Erfolgreiche Change Communication – Keine Frage der Unternehmensgröße

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Vor wenigen Tagen habe ich auf der Website des PR Reports ein sehr interessantes und lesenswertes Interview mit Birgit Ziesche, Head of Internal Communications bei Henkel, gelesen. Frau Ziesche berichtet über „Winning Culture“, ein Vorzeigeprojekt in Sachen Veränderungskommunikation. Was mich an dem Interview besonders beeindruckt sind die Professionalität und die Strukturiertheit, mit der das Unternehmen die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur vorangetrieben hat. Zumindest wird das so vermittelt. Die erfolgreiche Umsetzung des Prozesses bei Henkel hat auch für kleinere Unternehmen Lehrbuchcharakter: Dem Thema wurde – von Beginn an – der Dimension entsprechende Stellenwert eingeräumt. Die Verantwortlichen wussten um die Notwendigkeit, die Mitarbeiter von Betroffenen zu Beteiligten zu machen, das Kommunikationsteam wurde von Beginn an involviert und die entwickelte Kommunikationskampagne hat den Kommunikationsprozess klar definiert. Was wie aus dem Lehrbuch klingt, stellt sich uns bei Beratungsmandaten oft folgendermaßen dar: – Wir werden zu spät in Veränderungsprojekte involviert. Die ersten kommunikativen Fehler wurden dann oftmals schon gemacht. Mit der Folge, dass sich die Handelnden bereits mit dem Start des Projektes von der optimalen Kommunikation entfernt haben und leichter unter Druck geraten können. – Change Kommunikation wird von Führungskräften fälschlicherweise als reine Pflicht zur Information der Mitarbeiter wahrgenommen. Die Information der Mitarbeiter ist sicher wichtig, in Wirklichkeit geht es bei der Veränderungskommunikation aber um die Verankerung neuer Werte. – Die Beteiligung der Mitarbeiter ist nicht ernst gemeint oder hat eine reine Alibifunktion. Die Notwendigkeit der Einbindung wird unterschätzt oder sie erfolgt im Rahmen des laufenden Prozesses zu spät, um glaubwürdig und nachhaltig zu sein. – Dem Prozess wird nicht der erforderliche Zeitrahmen eingeräumt, interne Kommunikationsmaßnahmen erhalten nicht den erforderlichen Raum, Kommunikationsplattformen fehlen. – Bestehende Kommunikationskaskaden werden nicht berücksichtigt, Führungskräfte werden zu spät in die Kommunikation eingebunden und sind nicht sprechfähig. Diese Beispiele können dazu führen, dass Change Projekte scheitern. Zumindest aber machen sie deutlich, dass die Bedeutung der Kommunikation im Veränderungsprozess häufig unterschätzt wird. Dafür zu sensibilisieren gehört zu unseren vornehmlichen Aufgaben.

Change Kommunikation – Woran Change Projekte scheitern können

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Wahrscheinlich kann es einfach nicht oft genug gesagt werden: Veränderungsprozesse gehören zum Unternehmensalltag. Fusionen, Kulturwandel, Änderungen in der strategischen Ausrichtung, die Einführung neuer Prozesse oder neuer Softwaresysteme, die Anlässe für Veränderungen können vielfältig sein. Warum aber tun sich viele Unternehmen so schwer mit der Umsetzung von Change Projekten? Warum scheitern zwei von drei Projekten in der Praxis und welche Fehler können speziell im Rahmen von Change Kommunikation vermieden werden? Immerhin ist die Kommunikation ein entscheidendes Element im Change Prozess. Denn viele Maßnahmen richten sich direkt an die Mitarbeiter, geht es doch häufig darum, gelernte Verhaltensweisen zu ändern und neue Fähigkeiten zu entwickeln. Eine Studie von McKinsey kommt zu dem Schluss, dass die Erfolgsrate von Change Projekten erheblich steigt, wenn Mitarbeiter von den notwendigen Veränderungen überzeugt sind. Das haben inzwischen viele Unternehmen verstanden. Die Einbeziehung der Mitarbeiter gilt deshalb als wichtiger Erfolgsfaktor im Rahmen von Veränderungsprozessen. Mitarbeiter müssen sich als Teil des Prozesses verstehen, wenn sie überzeugt werden sollen und die Veränderung von Erfolg gekrönt sein soll. Soweit die Theorie, in der Praxis sieht es aber meist anders aus. Auch in Veränderungsprozessen ist es häufig so, dass gute Ideen an einer schlechten Umsetzung scheitern. Zahlreiche Fehlerquellen lauern oft auch in der Kommunikation und zwar an unter-schiedlichen Stellen des Change Prozesses. So beginnt eine professionelle Change Kommunikation bereits vor dem Start des Change Projektes und begleitet anschließend den gesamten Prozess. Change Management und Change Kommunikation müssen folglich eng verzahnt sein und dürfen nicht losgelöst voneinander gestaltet werden. Grundlage der Kommunikation ist die Change Story. Sie beantwortet sämtliche Fragen zum Veränderungsprozess und ist so gestaltet, dass sie den Mitarbeitern die Notwendigkeit der Veränderung verständlich und glaubwürdig vermittelt. Ein Keyvisual und ein Claim, als eindeutiges Branding, sind weitere wichtige Elemente in der Kommunikation, welche die hohe Bedeutung des Prozesses unterstreichen und im Prozessverlauf für Wiedererkennung sorgen. Wer einen Veränderungsprozess erfolgreich gestalten möchte muss zudem darauf achten, dass die Führungskräfte systematisch in den Prozess eingebunden werden. Sie müssen die Verände-rung mittragen, vorleben und managen. Das sollte sich auch im Rahmen der Kommunikations-kaskade widerspiegeln – was leider nicht immer der Fall ist. Denn die Einstellung von Mitarbeitern zu ändern bedingt zunächst, dass sich das Management selbst von alten Gewohnheiten verabschiedet und mit alten Verhaltensweisen bricht. Das ist meist schwer, aber eine Grundvoraussetzung, wenn der Wandel gelingen soll. Für ein erfolgreiches Change Projekt sollten also Mitarbeiter frühzeitig in den Veränderungsprozess mit einbezogen werden, parallel sollte von Anfang an eine offene und ehrliche Kommunikation betrieben werden, jenseits der reinen top down Kommunikation von Ergebnissen.

Von großen Agenturen, unzufriedenen Kunden und den Alternativen

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FischerAppelt ist aus Sicht großer und mittelständischer Unternehmen die beste PR-Agentur Deutschlands. Zu diesem Ergebnis kommt die Umfrage des Hamburger Instituts für Management- und Wirtschaftsforschung unter 514 befragten Unternehmen. In Auftrag gegeben, wurde die Studie von der WirtschaftsWoche. Gegen das Ergebnis ist grundsätzlich nichts einzuwenden, immerhin ist FischerAppelt seit Jahren erfolgreich und nicht umsonst die größte inhabergeführte Agentur in Deutschland. Bei der Befragung und den daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen stellt sich mir jedoch automatisch die Frage, welches der befragten Unternehmen tatsächlich in der Lage ist, die Leistung einzelner Agenturen in ihrer Gesamtheit zu bewerten und mit anderen Agenturen zu vergleichen. Hängt die Qualität der Beratung doch häufig von den Fähigkeiten und der Intuition einzelner Berater ab, was schon innerhalb einer Agentur zu deutlichen Qualitätsunterschieden zwischen den Teams führen kann. Vielleicht wirken sich auch Größe und Bekanntheit der Agenturen positiv auf das Ergebnis der Umfrage aus. Immerhin gehören die ersten drei platzierten Agenturen (FA, Pleon und Scholz & Friends) zu den Top 5 der Branche. Wirklich interessant finde ich ein anderes Ergebnis der Studie, das auch der PR-Report am 12.8.2013 aufgegriffen hat („Zwei von drei Unternehmen wollen die PR-Agentur wechseln“). Demnach steht jede dritte PR-Agentur auf dem Prüfstand angesichts großer Defizite in Sachen Qualität. Meist sind es nicht eingelöste Versprechen, fehlendes Kundenverständnis oder häufig wechselnde Ansprechpartner auf der Agenturseite. Hohe und wenig planbare Kosten für den PR-Einsatz sind ein weiterer Kritikpunkt der befragten Unternehmen. Laut Studie, wollen sogar 15 Prozent der befragten Unternehmen ihre Agentur noch in den nächsten zwölf Monaten auswechseln. Ein durchaus nachvollziehbarer Schritt, wenn man mit seinem PR-Dienstleister unzufrieden ist und sich durch einen Agenturwechsel Besserung erhofft. Sind damit aber auch die angesprochenen Kritikpunkte aus der Welt? Was gibt Unternehmen die Sicherheit, dass durch einen Agenturwechsel alles besser wird? Mangelnde Qualität in der Beratung und häufig wechselnde Berater sind keine Einzelfälle und in der Agenturwelt weit verbreitet. Das trifft viele Agenturen, die schnell wachsen und händeringend auf der Suche nach dem passenden Personal sind. Und dass der Agenturgeschäftsführer zwar beim Pitch dabei ist, aber im Tagesgeschäft an einen Berater übergibt, dürfte sich auch bei einem Agenturwechsel innerhalb der gleichen Liga kaum ändern. Klar ist: Große Agenturen haben ihren Preis, denn ihre Strukturen müssen finanziert werden. Wer über hohe Agenturkosten, fehlendes Kundenverständnis und mangelnde Beratungsqualität klagt, sollte sich deshalb die Frage stellen, ob alternative Beratungsangebote im Markt eine Alternative zum herkömmlichen Agenturangebot darstellen. Kleine, spezialisierte Agenturen und Beraternetzwerke können flexibel und individuell auf Kundenanforderungen reagieren und sind eine zeitgemäße Alternative zu den etablierten Angeboten, gerade auch in Hinblick auf die Qualität der Beratung und die Transparenz in der Kostenstruktur. Sollten Unternehmen den Mut aufbringen, sich von den klassischen Beratungsmodellen zu lösen, könnten diese Modelle in Zukunft eine wirkungsvolle Alternative sein.