Change Kommunikation – Die unterschätzte Rolle der HR-Manager

Veränderungsprozesse gehören zum beruflichen Alltag. Ob diese einzelne Geschäftsbereiche betreffen, gesamte Unternehmen oder unternehmensübergreifend stattfinden – die Herausforderungen für Personalverantwortliche bleiben dieselben. Denn in der Regel sind es die Mitarbeitenden, die den Wandel mitgestalten und sich in den veränderten Rahmenbedingungen zurechtfinden müssen. Eine der wichtigsten Führungsaufgaben im Rahmen eines Change Projekts ist deshalb die Change Kommunikation.

Die wichtigste Zielgruppe im Veränderungsprozess: Die Mitarbeitenden

Change-Anlässe gibt es viele: Eine strategische Neuausrichtung, organisatorische Anpassungen, Fusionen oder Übernahmen, aber auch technische Neuerungen können Auslöser für Veränderungsprozesse sein. In der Regel werden diese strategisch geplant. Trotzdem scheitern in der Praxis Change Projekte, weil die Verantwortlichen versäumen, ihre Mitarbeiter*innen frühzeitig einzubinden, über geplante Maßnahmen zu informieren oder die Notwendigkeit der Veränderung zu vermitteln. Infolgedessen finden sich Mitarbeiter*innen häufig in Ungewissheit wieder, werden gar von Ablehnung oder Ängsten gesteuert – eine Gefährdung für jedes Change Projekt, der es aktiv zu begegnen gilt.

Mit Change Kommunikation zum Projekterfolg

Ein wichtiger Baustein klassischer Change Projekte ist die Kommunikation. Insbesondere der internen Mitarbeiterkommunikation, sollten Projektverantwortliche eine hohe Priorität zuweisen. Diese ist der Schlüssel für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, schafft Akzeptanz für den anstehenden Veränderungsprozess und ist somit entscheidend für den Projekterfolg.
Während die Geschäftsführung im Change Prozess die Richtung vorgibt, ist es die Aufgabe der Kommunikatoren, den Wandel in die Organisation zu tragen und den Beteiligten die Notwendigkeit des Prozesses zu vermitteln. Daher ist das „Teilprojekt Kommunikation“ idealerweise mit Vertreter*innen der Geschäftsführung, Kommunikationsverantwortlichen, Personalmanager*innen und bei Bedarf sogar mit Vertreter*innen aus der Mitarbeiterschaft besetzt. Dadurch erhält die Change Kommunikation einen höheren Stellenwert und kann als vermittelnde Instanz zwischen der Geschäftsführung bzw. der Projektleitung und den Mitarbeitenden dienen.

Gelungene Change Kommunikation: Aus Betroffenen Beteiligte machen

Eher selten stößt ein Change Prozess im Unternehmen auf große Begeisterung. Für die meisten Mitarbeiter*innen heißt es, sich von gewohnten Strukturen oder gelernten Abläufen zu verabschieden, um sich auf neue Prozesse einzulassen. Wer hier nicht kommunikativ gegensteuert, schafft ein von Unsicherheit geprägtes Klima und damit Raum für Spekulationen. Erfolgreiche Kommunikation kann solche Emotionen entschärfen und den Mitarbeitenden ihre Ängste nehmen. Im besten Fall bindet sie die Mitarbeiter*innen in die relevanten Fragestellungen mit ein. Das schafft Transparenz, fördert Vertrauen und trägt dazu bei, dass die Betroffenen sich konstruktiv mit dem Thema auseinandersetzen und fördert so die nötige Akzeptanz und Unterstützung des Change Projekts innerhalb des Unternehmens.

Change Management: Führen heißt kommunizieren

Die Führung der Mitarbeiter*innen in einem Veränderungsprozess ist daher sowohl eine strategische, als auch eine kommunikative Aufgabe. Ziel sollte es sein, die Motive aller Beteiligten zu ermitteln, zu berücksichtigen und so zu steuern, dass sie den Change Prozess gewinnbringend befruchten.
Personalmanager*innen kennen derartige Herausforderungen und sollten deshalb nicht erst zu Rate gezogen werden, wenn sich die ersten Widerstände in der Belegschaft zeigen. Sie sollten daher als Berater*innen mit in das Leitungsteam geholt werden – und zwar rechtzeitig.

Der Personalmanager nimmt idealerweise gleich drei Rollen ein:

Beraterfunktion

Die Personalverantwortlichen kennen die Motive und Befindlichkeiten der Mitarbeiter*innen. Sie wissen, auf welche Themen besonders sensibel reagiert wird und können bei der Gestaltung der Prozesse regulativ einwirken – als Berater an der Seite der Führungskräfte, indem sie diese auf mögliche Reaktionen vorbereiten, ihnen die Kommunikationswege ebnen und bei der Planung und Durchführung von kritischen Gesprächen oder Informationsveranstaltungen unterstützen. Vor allem aber geht es darum, die Führungskräfte dafür zu sensibilisieren, das direkte Gespräch mit den Mitarbeitern zu suchen und sie bei Bedarf darin zu unterstützen. Das kann auch Personalentscheidungen betreffen, die der Personaler durch seine mitarbeiterbezogenen Informationen untermauern kann.

Führungsfunktion

Als Vertreter der Mitarbeiter*innen ist es die Aufgabe des HR-Verantwortlichen, sich für die Bedürfnisse der Belegschaft einzusetzen. Dazu gehört, diese Bedürfnisse zu ermitteln, die individuellen Motive abzufragen und gemeinsam mit den Betroffenen zu erarbeiten, inwieweit persönliche Bedürfnisse in den Anforderungen an die Prozessgestaltung berücksichtigt werden können. So bleiben Personalverantwortliche stets im Bilde darüber, wie involviert die Belegschaft ist, wo unterschiedliche Interessensgruppen vielleicht zusätzlichen Informationsbedarf haben und wie sie die Veränderungen wahrnehmen. Im Sinne der Mitarbeiter*innen gibt der Personaler die Wünsche, Bedürfnisse oder auch Forderungen an die Projektleitung weiter.

Mittlerfunktion

Als Vermittler zwischen den Seiten ist es die Aufgabe der Personalmanager*innen, die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen mit den Anforderungen der Geschäftsführung oder Change-Projektleitung auf einen Nenner zu bringen. Das erfordert nicht nur diplomatisches Geschick sondern auch die Fähigkeit, Prozesse und Veränderungen begleiten und gestalten zu können. Es gilt, die Führungskräfte für den Dialog mit den Mitarbeiter*innen zu schulen, ihnen die Belange und Erwartungen des Personals nahezubringen und sie auch auf emotionale Reaktionen vorzubereiten. Letztlich wird der Personalmanager*innen durch sein Know-how auch als Verhandlungspartner für den Betriebsrat interessant. Veränderungsprozesse bringen schließlich nicht selten auch strukturelle Veränderungen mit sich.

Change Kommunikation: Personalverantwortliche als interne Berater*innen

Im Rahmen eines Veränderungsprozesses steht dem Personalbereich daher eine aktive Rolle zu. Er sorgt dafür, dass die Mitarbeitenden im Change Prozess nicht auf der Strecke bleiben bzw. ein solches Gefühl entsteht. Personalverantwortliche liefern Impulse an die Geschäftsführung, wie die Belegschaft für das Anliegen gewonnen werden kann, welche Personen sich als Multiplikatoren eignen und wie Leistungsträger*innen identifiziert und gefördert werden können. Personalmanager*innen können darüber hinaus innerhalb des Unternehmens wesentlich zum Aufbau, zur Stärkung und zum Erhalt der Unternehmenskultur beitragen. Denn die Kultur im Unternehmen entsteht durch die Gesamtheit der Mitarbeitenden – und die kennt niemand so gut wie die HR-Abteilung.

Sie planen einen Veränderungsprozess und wünschen sich Unterstützung bei der Change Kommunikation? Dann sprechen Sie uns an und schreiben Sie uns eine Mail: info@sturmfest-berater.de Wir beraten Sie gerne!